【壓縮機網(wǎng)】空壓機企業(yè)屬于典型的的to B型（to Business，即面向企業(yè)）機械裝備行業(yè)，銷售是企業(yè)經(jīng)營的一個非常重要環(huán)節(jié)，通?？蛻舻男枨髲碗s，具有交易金額大，決策周期長，重視商務關系，專業(yè)性強的特點，銷售人員的力量則是銷售成功的關鍵因素。

　　筆者查看了國內主流的招聘網(wǎng)站及薪酬報告，發(fā)現(xiàn)在to B類企業(yè)中，最熱門的招聘崗位是“銷售”人員，薪酬幾乎是企業(yè)其他崗位的3倍。而在to B型企業(yè)的內部，地位最高的是銷售部門，收入最高的是銷售老總，企業(yè)的核心工作在于銷售，談論的最多的依然是銷售工作?？傊N售在中小企業(yè)的經(jīng)營中成為一把萬能的利器，也是萬能的良藥，銷售問題解決了，企業(yè)的生存和經(jīng)營的問題就解決了，銷售工作成為中小企業(yè)的首要工作，銷售再銷售還是銷售，它儼然成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，可謂成也銷售，敗也銷售。

　　有許多老板大部分的精力放在關注銷售方面，致使企業(yè)整天圍著銷售轉，忽視了技術研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、品質管理、售后服務等其它版塊，這就塑就了銷售人員在企業(yè)的高上地位和特權。舉例：廣東某機械裝備企業(yè)，銷售人員掌握公司95%客戶資源，考核指標就是業(yè)績（銷售額和回款指標），其它的信息資源則是由銷售人員自己掌握，這樣的企業(yè)實際上具有非常高的風險，且在制度化、規(guī)范化管理方面推進困難。

　　回顧一則案例，可以管中窺豹。2024年5月，國內某空壓機企業(yè)中標某新能源汽車無油項目，銷售團隊以“45天交付節(jié)能率30%的干式無油機組”為承諾簽下大單，卻在執(zhí)行中暴露出致命問題：

　　技術部門發(fā)現(xiàn)在投標書中，客戶要求的壓力波動范圍（±3%），遠超企業(yè)技術標準（±5%）；生產(chǎn)部門因進口軸承斷貨，交期被迫延長至90天；站房交付后，客戶實測節(jié)能率僅21%，且出現(xiàn)漏油現(xiàn)象；客戶以未達到標書要求為由，要求減免項目尾款，企業(yè)損失超50萬元。

　　這筆訂單損失引發(fā)企業(yè)經(jīng)營“內戰(zhàn)”：銷售指責技術“不懂技術創(chuàng)新，只會閉門造車”、生產(chǎn)指責“供應鏈管理無能”；技術與生產(chǎn)部門則控訴“銷售只會空頭承諾，脫離了技術現(xiàn)實”。這一場景在機械裝備行業(yè)絕非孤例——銷售部門的權力膨脹與組織協(xié)同失效，已成為懸在To B企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。本文基于對空壓機企業(yè)銷售特征進行了調研，結合2025年行業(yè)最新數(shù)據(jù)，系統(tǒng)性解構矛盾根源并提出破局路徑，歡迎探討。

　　一、銷售霸權：to B行業(yè)的生存法則與權力異化

　　1.客戶資源的“私有化陷阱”

　　在空壓機行業(yè)，從銷售拿到客戶信息加了微信開始，與客戶的所有的信息對接均由銷售完成，客戶對銷售也有一定信任感，因此，銷售通過壟斷客戶信息，在企業(yè)內部構建權力壁壘，甚至嚴重點說，銷售團隊直接拿捏了企業(yè)的命脈。廣東某注塑機企業(yè)銷售總監(jiān)掌握90%大客戶資源，其離職后直接導致企業(yè)年營收暴跌52%；廣東某空壓機直銷公司銷售經(jīng)理離職后，把手上積累幾年的客戶信息全帶走，當年營收額減少500萬元。

　　這樣的案例比比皆是，據(jù)統(tǒng)計，有85%的客戶需求經(jīng)銷售“過濾”后才向企業(yè)內部傳遞，技術與其他部門僅獲得38%的真實信息（2025年《中國通用機械產(chǎn)業(yè)白皮書》）。以下是一則典型的信息傳遞模型失真表：

　　行業(yè)真相：當銷售成為客戶需求的“唯一翻譯官”，企業(yè)實質是在用技術能力與資金風險在為銷售的信息傳達買單。

　　2.業(yè)績壓力的傳導畸變

　　完美的情況是，各個職能部門都各司其職，扮演自己合適的角色，充分發(fā)揮崗位的力量。但TO B企業(yè)尤其像空壓機這種機械裝備行業(yè)的“長周期特性”與“短期業(yè)績訴求”沖突，因為銷售部是直接給公司帶來收入的部門，于是催生“簽單即生存”的叢林法則，使得多數(shù)TO B企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期將資源向銷售端傾斜。某上市公司招股書顯示，其銷售費用占比連續(xù)5年超過35%，研發(fā)投入?yún)s不足8%。平均訂單毛利率同比下降5.2%，但合同金額同比增長23%。

　　二、系統(tǒng)崩潰：偏重銷售引發(fā)的經(jīng)營風險

　　首先是經(jīng)營風險。銷售關注短期業(yè)績，比如季度銷售額。為了完成指標，可能會低價促銷，或者過度承諾，導致產(chǎn)品部門需要趕工或者調整設計，影響產(chǎn)品質量。財務那邊可能因為銷售總是要求降價或優(yōu)惠，導致利潤被壓縮。這種情況下，部門之間協(xié)作可能會出問題，公司整體目標可能被忽視，例如某空壓機企業(yè)某訂單銷售問題分析如下：

　　其次是管理漏洞。如果銷售權力太大，可能會過于依賴少數(shù)大客戶，一旦這些客戶出現(xiàn)問題，公司收入就會大受影響。同時，銷售為了個人業(yè)績，可能會忽視客戶的實際需求，導致客戶滿意度下降，甚至引發(fā)投訴或法律糾紛。如果監(jiān)管不到位，可能會出現(xiàn)虛報費用、吃回扣的情況。特別是如果銷售和客戶有私下交易，公司利益受損。此外，銷售團隊內部可能因為爭奪客戶資源而產(chǎn)生惡性競爭，影響團隊合作，甚至導致人才流失。

　　再次是戰(zhàn)略層面的問題。企業(yè)如果被銷售數(shù)據(jù)主導，可能忽略其他重要因素，大部分資源流向銷售部門，其他部門如研發(fā)、客服得不到足夠支持，影響整體發(fā)展。銷售過度干預產(chǎn)品設計、生產(chǎn)排期或服務流程，擠壓技術、生產(chǎn)、客服等部門的話語權，引發(fā)內部對立。

　　任何一家公司，應該是全方位平衡發(fā)展，以客戶為中心，所有部門所有人員結構，都是企業(yè)重要的一份子，哪怕一個掃地阿姨，也是有崗位價值的，因為是公司清潔形象的維護者。如同一臺不斷運轉的精密儀器，各部門間的系統(tǒng)運作就像儀器上大大小小的齒輪，既相互配合運轉，又各自獨立。

　　不知從何時起，某家知名企業(yè)的一句名言“要讓聽的見炮火的人來指揮”，成為了銷售部門“挾客戶以令諸部門”的令旗，我們學習大企業(yè)總是學某個點，而忽視了面、忽視了前提。一線來指揮戰(zhàn)斗，是指作戰(zhàn)線向資源線要支持，前提是不打亂整體作戰(zhàn)秩序，不違反終極戰(zhàn)略目標。

　　銷售人員掌握到的信息，是站在業(yè)務的角度，市場千變萬化、需求多種多樣，具有隨意性、隨機性。對于沒有戰(zhàn)略目標、沒進行過戰(zhàn)略解碼的企業(yè)而言，日常工作隨時聽從一線的呼喚，那么實質上一線就變成了軍師，問題是，一線有能力來做軍師嗎？！

　　在沒有謹慎決策的戰(zhàn)略規(guī)劃前提下，隨意的隨機的需求替代了戰(zhàn)略規(guī)劃做決策，必將導致其他部門工作失序，最終造成全公司“忙于救火”的現(xiàn)象。

　　最后是數(shù)據(jù)失真和決策失誤。銷售為了業(yè)績可能虛報數(shù)據(jù)，比如夸大潛在客戶或隱瞞風險，導致管理層基于錯誤信息做出錯誤決策，比如過度擴張或庫存積壓。

　　三、破局路徑：科學平衡，引導企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

　　企業(yè)的經(jīng)營一切以利潤為支撐，企業(yè)發(fā)展一定是綜合平衡的健康發(fā)展，建立更健康的決策機制。如何制衡銷售部門？！可嘗試加強內部監(jiān)管、完善績效考核、促進跨部門溝通等。唯有以客戶為中心，讓企業(yè)每個人員、每個單個部門都攜帶組織記憶，每個決策都經(jīng)過系統(tǒng)驗證，才能鍛造出真正不可摧毀的核心競爭力。

　　1.制度層面：建立權力制衡與科學決策機制

　　涉及客戶政策、資源分配等重大決策，需由銷售、財務、技術、法務等多部門聯(lián)合審批。重大項目或定制項目，評估潛在的合作風險（如賬期過長、利潤率過低），防止銷售為沖單引入劣質客戶，合同條款必須經(jīng)法務審核條款，關鍵決策人（董事會或總辦）簽字生效。

　　涉及產(chǎn)品定價時，由銷售、財務、市場組成，根據(jù)成本、利潤目標和市場競爭動態(tài)制定價格區(qū)間，禁止銷售隨意打折。

　　優(yōu)化銷售權限分級管理權限，根據(jù)職級/客戶規(guī)模設定銷售人員的自主決策邊界（如折扣上限、合同金額審批權）。

　　舉例：基層銷售人員，設定單價5000元以內產(chǎn)品，只要不違反公司底價，具有自由折扣權，5000元以上僅能提供5%以內折扣，超限需區(qū)域經(jīng)理審批。

　　2.交付層面：打破部門壁壘，重塑價值觀

　　從組織架構上，避免銷售資源過于集中，可以拆解為團隊協(xié)同作戰(zhàn)，所有部門的關鍵績效指標（KPI）必須與客戶價值直接掛鉤。

　　例如華為構建的銷售鐵三角：銷售經(jīng)理（信息）、方案專家（技術）、交付經(jīng)理（供應鏈）必須共同拜訪客戶；銷售經(jīng)理（AR）禁止單獨接觸技術決策者，解決方案經(jīng)理（SR）擁有一票否決權，交付經(jīng)理（FR）參與合同制定，將風險識別率從54%提升至91%。外資品牌阿特拉斯·科普柯、英格索蘭，中國空壓機企業(yè)葆德、薩震的銷售團隊，也借鑒了類似做法。一個完整的項目包括銷售、方案支持、商務客服、研發(fā)人員組成的項目小組，消除部門間信息孤島，建立從客戶洞察到產(chǎn)品交付的閉環(huán)。

　　3.考核體系：從“唯銷量”轉向健康經(jīng)營導向

　　設計多維績效考核指標，以客戶為中心，根據(jù)客戶的具體需求與痛點，與客戶共創(chuàng)，制定靈活的、有針對性的報告服務和薪酬解決方案，搭建合理的“4321”薪酬體系。

　　對長期合作客戶，增加“客戶終身價值（LTV）”考核；對戰(zhàn)略型客戶，考核“技術協(xié)同創(chuàng)新貢獻度”（如聯(lián)合研發(fā)項目）。設立“長期激勵計劃”，將部分提成（如30%）延遲1-2年發(fā)放，期間若客戶出現(xiàn)嚴重投訴或壞賬，按比例扣除。

　　4.流程管控：標準化業(yè)務鏈條與風險隔離

　　重新梳理企業(yè)的銷售流程，做成標準化（SOP），盯緊關鍵控制點，例如售前環(huán)節(jié)，建議使用企業(yè)統(tǒng)一的產(chǎn)品話術庫，禁止隨意承諾；技術部門參與客戶需求可行性評估。售中環(huán)節(jié)，合同模板由法務部鎖定核心條款（如違約責任、服務范圍），銷售僅能調整非關鍵字段。售后環(huán)節(jié)，由客服部門直接對接客戶履約，銷售不得干預服務流程。

　　建立“風險防火墻”機制，對客戶風險評級，財務部定期評估客戶信用等級（如賬期、付款歷史），動態(tài)調整合作政策。企業(yè)的銷售人員在拜訪客戶時，生成銷售行為記錄（如客戶拜訪軌跡、客戶現(xiàn)場拍照，重大談判環(huán)節(jié)錄音）；自動生成客戶畫像（需求偏好、合作風險預警），銷售人員每天寫好日志，定期向管理層匯報真實市場動態(tài)與銷售數(shù)據(jù)偏差，形成數(shù)據(jù)看板。

　　5.技術工具：數(shù)字化賦能與監(jiān)控

　　用數(shù)字化統(tǒng)一管理銷售資源，例如：企業(yè)銷售人員統(tǒng)一采用企業(yè)購買的手機號，統(tǒng)一采用企業(yè)微信溝通，客戶信息強制錄入企業(yè)的客戶管理檔案表（CRM），所有客戶接觸記錄、合同條款必須上傳至企業(yè)統(tǒng)一系統(tǒng)，避免銷售個人壟斷客戶資源。此外，銷售離職或調崗時，由獨立部門（如內審部）監(jiān)督客戶資源移交，防止資源流失或私單轉移。

　　對于風險管理，若合同條款超出企業(yè)標準（如賬期超過60天），系統(tǒng)自動凍結流程并提示風控部門。關鍵合作協(xié)議、付款記錄進行保存加密，防止銷售篡改或銷毀證據(jù)。

　　建立客戶滿意度實時反饋，客戶簽單后，線上評價滿意度評價（通過短信/郵件），結果直接匯總至管理層，繞過銷售過濾。

　　總結

　　銷售人員話語權過大的本質是“短期增長利益”與“長期經(jīng)營健康”的沖突。解決之道不在于削弱銷售權，而在于用制度約束人性弱點（如貪婪、短視），用技術彌補管理盲區(qū)（如數(shù)據(jù)不透明），用文化凝聚共識（如協(xié)作高于內斗），最終目標是讓銷售從“業(yè)績獨狼”轉型為“企業(yè)價值傳遞者、企業(yè)業(yè)績貢獻者”，在可控、可管的范圍內釋放其戰(zhàn)斗力。